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美术馆应效法业务员精神

2009-05-21    编辑:[杜晓蓓]

在这波金融海啸的强烈威力扫荡之下,当代艺术产业进入真正所谓盘整修饰期,北京甚至提出,2009年是画廊元年;这也就是说,在前面三年当中,中国当代艺术市场仿若迅猛龙急着猎食,吃得猛、吃得毫无节制,轻者把肠胃吃坏;重者则将自己给吃挂。因此,侥幸存活的产业人士,不得不重新检讨自己的生活秩序;重新思考一些传统角色的新时代意义,比如说;业务员、策展人?

从传统的定义来讲,业务员,确实比较难和艺术产业做直接性联想。甚至在以前的想法中,有人会将在画廊展场工作的人视为业务人员,这样的想法比较偏向于广义性的认知,实际上来讲,画廊人员并不能被称之为业务;最顶多是行政人员。传统上,很多的画廊老板都自己担任业务工作,举凡从展览规划、与艺术家谈合作条件、买家的服务,画廊老板都是一手掌握。所以,称画廊的负责人为艺术产业最佳业务员,绝对不为过。

只是,画廊负责人的这个角色价值性,普遍为大众所认同,我倒觉得当代艺术产业应该做点比较具有颠覆性工作,简单讲;现在应该要大声呼吁当代美术馆馆长及研究组、展览组的成员,甚至向来觉得自己优越于一般人之上的策展人,都应该走出自己本来的角色框架,效法业务员能够到处去兜售自己的理念、自己的艺术家、自己的眼光、自己的展览,极力去建构一个当代艺术思维的跨领域网络交换关系。

美术馆的专业人士担任业务员角色,与传统业务员的获利,到底有何不同呢?传统的业务员达成业绩额度,多数会有优渥的奖金获得回报。但是美术馆馆长或馆员,所获得的回报则是艺术资源的累聚与艺术版图的扩充,它能增进不同地域的美术馆与人才合作的经验互换。宏观一点来看;它会让一个地方的美术馆展现所谓地球村人文视野,也会因为展览组与研究组的馆员投入;使得当代艺术的呈现范围有了广度被认识与深度被尊重的机会。

或许社会上很多人并没有那样清楚,现在的博物馆、美术馆,就常态上;其实都在处于亏本状态。没有几家公家美术单位能够像台北故宫博物院那样,短短几个钟头,就能达到旺季一天的100万台币业绩!以亚洲地区来讲,由于多数的博物馆或美术馆都还拥有政府经费补助,因此,对于每一季或每年的盈亏就不会以报表数据来显示于大众。我举个例子说,美国加州的洛杉矶当代美术馆从1999年开始,每年就出现600万美元财政赤字,到现在都已经有5,000万美元亏损。问题是,洛杉矶当代美术馆七年来长期投资在艺术品买卖竟然都能创造300万美元盈利,但是,怎会出现赤字呢?原因竟然出在美术馆年年所举办国际艺术大师展览,光是要付给艺术家代理画廊的高额展览费用;就从捐赠款项中付出10万美元。这个伟大「功劳」缔造者是谁呢?答案竟然就是策展人!也就是说,洛杉矶当代美术馆所设立的专业策展人制,固然让当代艺术展览能够显具高度,可是,策展人每年就让美术馆较诸过往花了一倍捐赠款!这样的费用,在经济环境不错的时候,因为捐赠款项的对象没有萎缩,就比较不会突显问题,此刻;几乎国际所有博物馆或美术馆的捐赠基金都受到冰冻,那个美术单位能如此挥霍金钱呢?因此,目前很多美术馆馆内的研究员、策展人,或者是一馆之尊的馆长,都不得不走出舒服的办公室,到处参与跨馆际的学术活动或大型艺术活动。其中,有为数不少的美术馆研究员,为了要策划一项亚洲当代艺术展览所花费时间都格外庞大,对于每一位不同地区的参展艺术家更是穷尽资料的完整收集。

这样的作法突显出两件事情,第一、策展人本身的视野跨度;第二、赋予每位参展艺术家有附加经济价值可能性。因为,从不同地区的艺术家取样当中,策展人等于铺构一座桥,让这个地区艺术家拉到另一个高度平台,相对也能激起民族认同性,使得在争取跨国性的捐助款项就多了力道。这当中,研究员根本就不急于推出案子,却勤快跑不同地区来对人介绍并游说自己的案子,如此的情形,确实还没有出现在大陆或台湾的现有美术单位或策展人身上。因为,两岸的美术单位或策展人到现在都还没有意识到;亚洲当代艺术诠释权应该要拿回自己身上的危机与迫切性。所以,都很习惯把发言权交给别人,亚洲的美术馆似乎都还沉溺在后殖民主义心理色彩中,即便是对亚洲当代艺术美学,都还是对自己的论点没有信心,而必须依赖西方的说法来做为唯一参考值。

因此,要让自己有诠释权的能力,首先要让美术馆及馆员改变传统做事习惯,要让这些人对外面的世界有好奇、要让这些人走出去找答案;而不是窝在办公室上网找答案或关系。我们多么希望世界看我们的方式不同,但却忘了自己应该先改变看世界的方法!ㄇ

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